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寻找一只黑色泰迪狗狗！

宠物 2018-01-31 阅读 6286 回复 3
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朋友送的一只黑色狗狗，外形像泰迪和雪纳瑞串，在西环二路大学生创业园（东林斜对面）走丢了，当时因为晚上要加班没时间遛它，所以让朋友放到楼下让它自己玩会，因为平时都知道自己回来的，也不知道是不是大门关着进不来，过了十几分钟我下去找的时候已经不见了，前两天员工说看到狗狗了，可是等下去的时候又找不到了，已经走失一周了，我一直在找，如果有哪位朋友看到请告诉我一下，或者帮我捉着我去抱回来，必当面致谢。手机微信同号：17763001789

有没有人对第三方客服项目感兴趣的？

商情 2017-10-14 阅读 9923 回复 12
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电商行业日趋成熟悉，目前最大的市场转为后勤类服务市场，做好了服务就等于占有了市场。我们已经成功入驻阿里第三方服务市场，主要业务为客服外包服务，优势想必懂的人都知道，一二线城市人力成本越来越高，比如北、上、广、深普通客服人员月工资3500/月+提成，现在所有资质已搞定，后台保证金已交，服务项目也已上架完成，但由于缺少启动资金暂时搁浅在这了，如果对这个项目有兴趣的朋友可以合作经营，我也可以直接带公司全套资质转让，因为目前已停止入驻了，我后台保证金又不能解冻，如果拿出保证金就等于退市再也没法入驻了。这块市场懂行的人应该知道前景。联系QQ：2752049617可详谈。

公司已注册好，项目和团队均已完备，想找有兴趣的投资合作

商情 2015-12-25 阅读 1.1万 回复 14
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如题，项目、公司、团队均已到位，想找一投资人合作，具体面谈 TEL: 17763001789

有想要找项目的或是想创业，企业想要营销方案和转型的，专业策划师为您排忧解难。。。

商情 2015-11-30 阅读 4905 回复 7
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刚来钟祥，职业企划师，职业营销策划，想找项目投资的，想要自己创业的，无论是投资还是想靠自己的努力创业的，如果有需要，都可以联系我，年前会一直在钟祥。只想以商交友，钟祥是个美丽的地方，人杰地灵，民风也亲和纯朴。合不合适自己只有交流了才知道，想要坐等财来的，懒惰的请自便，不要耽误我的时间。电话：17763001789 或是论坛内的站内信也可以 每天会上论坛逛逛的

有没有会设计的美工或设计师，想组个设计团队，本人可接大量的业务

商情 2015-11-18 阅读 6643 回复 6
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如题，由于手头承接了大量的设计业务，还有各种电商相关的一些业务，如有兴趣的可以一起组团队，除了设计以外可以包教包会。Q Q ：69064803

致钟祥的电商朋友们或欲从事电商的朋友们！一起组个电商圈友会吧

商情 2015-08-19 阅读 9517 回复 24
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没什么说的，初到钟祥，一直从事电商也乐于电商，回到老家想结交电商圈的朋友们，何不一起组个电商圈友会，可以一起学习，一起交流，一起分享。。。岂不美哉。

刚来钟祥，想请问一下钟祥给孩子打预防针的位置是在哪里？谢谢钟祥的老乡

商情 2015-07-31 阅读 2.5万 回复 10
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由于刚来钟祥不久，孩子要打预防针了，可是回老家去虽不远也不太方便，而且预防针不分地区的，所以想向各位宝宝爸妈们问一下钟祥打预防针的位置

初到钟祥 喜欢钓鱼但找不到位置可以钓。。。。

钓鱼 2015-07-31 阅读 1.1万 回复 21
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话说钟祥哪有可以钓鱼的位置呢，貌似都是收费的或有管理滴，不让钓。。。。

马云：下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！

商情 2015-07-10 阅读 3642 回复 0
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<导读>从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科;从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实，“合伙”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。
如果不谈法律上有限合伙、普通合伙的规定，不看更广意义上的众筹合伙人的灵活应用，仅从管理意义上来看，合伙人机制为何在今天受到关注?合伙人机制究竟给企业带来了什么积极作用?合伙人制是一剂万能良药吗?
盘活人力资本 打破组织壁垒
从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理理念正在积极转变。
把合伙人机制作为激励新手段，对企业有着很多积极作用。如：可创造拥有感，凝聚合作伙伴。没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
以开放性机制体现人力资本价值。基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。
通过合伙人团队建设，实现集体决策。中国第一代民营企业多是以老板个人的能力和资源赚到第一桶金，老板本身在企业里影响力最大。而随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。
依托合伙人，传承文化、践行理念。所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远，合作更好的可能性。
盘活人力资本，打破壁垒，发挥人才价值。合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务;部门中层成为合作人后会更有大局观，打破部门墙，有利于促进合作……“屁股决定脑袋”，这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。
不能成功落地 导致公司分裂
在互联网时代，一切都在快速变化，合伙人机制能相对稳定地凝聚人心。但是，合伙人机制不会在每个企业中都能落地成功，这当中有适不适合的问题，也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区。否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。
一是合伙人机制一旦失败，会导致公司分裂。在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的可能就是因为引入合伙人，不但没有让公司发展壮大，反而因为意见不合或其他问题导致合伙关系破裂，进而导致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。这样的例子并不鲜见。规避这个风险，可以在合伙人分级体系、分红权与股权分离，以及合伙人进入与退出机制上加以设计。
二是切忌走入“合伙人就是多发点钱”的误区。如有些企业即便给了合伙人股权，也只是享有一定的分红权，并没有匹配相应的参与公司经营决策的权利，合伙人只有在每年分红时才意识到自己是合伙人。而真正的合伙人应该是自我驱动的、乐于为事业奉献的，同时有耐心等待收获的。规避这种误区，最重要的是在经济相关的权限上加以设计，以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。如有些公司设计合伙人委员会、定期召开合伙人会议，赋予合伙人重大事项决策的权利等，通过这种方式真正让合伙人与企业共担风险、共谋发展。
三是把人力资本与物质资本的对等合作变成“唯人力资本论”，误入歧途。笔者认为，在目前这个初始阶段，合伙人机制应该强调人与物质资本的对等合作、参与分配、共同经营，而不是凡事人为本。不同的企业行业属性不同、竞争环境有别，如对于创意、咨询等纯人力资本的轻资产公司，人力资本的话语权应当强过物质资本。但是对于一些对物质资本依赖程度高，甚至是带有一定垄断资源特性的行业，就需要甄别到底哪些价值是由人力资本创造的，哪些价值是由行业天然属性带来的，哪些又是物质资本贡献的，从而进行差异化的机制设计。
四是合伙人变成老板，坐享其成，造成公司内部只分享不创造的心理。在企业内开发合伙人机制，目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使得组织得以持续发展。如果不能坚持“谁贡献谁分享”的开放式原则，就会使得进入合伙人体系的人出不去，其他有能力者进不来，合伙人变成老板，变成坐在蛋糕上把自己吃胖的人，这不仅违背合伙人机制的初衷，也会给企业内部带来不公平感和只想分享不想创造的消极思想，对企业百害无一利。
五是不尊重合伙人意愿，把合伙人制变成捆绑人才、转嫁风险的手段。合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。而不能在企业发生重大方向性错误导致企业摇摇欲坠之时，就以合伙人机制为名，通过让员工投入资金、捆绑人才发展。这种方式虽然一定程度上能稳定队伍，但有违合伙人机制的初衷，“强扭的瓜不甜”，有可能使核心人才由此对企业和老板产生不信任感，加速人心焕散、人员流失，从而有可能加速企业衰败。
总之，在外部环境变化多端给企业经营带来极大不确定性，而个体的选择机会增多的当前，企业引入和实施合伙人机制还需要根据企业实际情况慎重考虑、科学规划。无论如何，既不能违背合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作。如此，才能真正使合伙人机制大放光彩、无往而不利。

当实体店面对互联网思维---生意难做之“六大症结” 巧解生意经

商情 2015-07-10 阅读 4604 回复 3
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一、实体店生意难做有“六大症结”
1、只看人家怎么做，不考虑我是谁
中国人有一个习惯，即喜欢看别人怎么在做。近几年行业门店的装修和布局高度“神似”，就是这个原因。
我们近10年来天天倡导和强调：每个门店要以商圈的顾客需求为导向！店的顾客是谁？他们的消费习惯和购买偏好怎样？顾客每次客单的结构和返店周期是怎样的？等等，这些都需要了解，而不是老是去看别人的店怎么整。
你们有看过屈臣氏每个门店的装修是一样的吗？是不是与其他店铺与众不同？我们很多本土的零售店，其实都还处于摸着石头过河的阶段，所以不要老看别人怎么做，自己就怎么做，最后迷失了自我。
2、只考虑自己想卖什么样的商品，不考虑顾客是谁
我相信大部分零售店都有一个共同点，就是不管是谁进店，都只想推自己最想卖的商品。
为什么呢？当然是因为只考虑自己的利益。这也是门店目前最严重的误区和症结！特别是今年以来，零售店面临的经营成本压力比较大，这种只想卖自己最想推的商品的现象有变本加厉之势。
只考虑自己，不考虑顾客的感受，更忽略和不尊重顾客的真实需求，这种单向式的经营思想，你认为还能走多远呢？
3、只考虑客单价，不考虑提篮数
什么叫客单价和提篮数？如果你的平均客单价是50元，那这个客单里面是一两个商品，还是三个以上的商品，意义完全是不一样的。
客单价越高，提篮数越低，意味着有利润、有客单的产品销售占比过高，能培养人气的商品和基础品类占比过低，也说明店员都在主推她们想卖的商品。
客单价越低，提篮数越高，则表示人气商品和热卖品类占比更高。当然，目前大部分零售店存在的问题都是前者。
4、只考虑商品的毛利率，不考虑商品的“流转率”
有些名品或容易热卖的人气商品，可能毛利很低，但流转率高。
以白酒为例，假如它是10个点的毛利（低的要死人），是不是毛利空间就很小？但如果说它每个月可流转1次，一年可流转12次，以本金10000元为例计算，也就意味着一个月可以挣1000元的毛利，一年下来周转十二次，就产生了毛利12000元，那它的年毛利就是120%了！
同时，更重要的是，这10000元一年周转十二次，还意味着为你带来了大量的关注、消费名品的主流客流和人气。另外，我们自己有利润的一些产品，一定要敢于拿出毛利空间来做活动，以提高它的周转速度和商品流转率。
可是，现实经营过程中，实体店在这个方面却只认死理。因此，品类结构不合理，坪效更无从谈起。
5、只考虑促销方法，不考虑实体店的“进店率”
现在竞争越来越激烈，于是很多店主天天琢磨，看对方怎么做活动自己也怎么做，却忽略了做活动是为了提高门店的进店率。
如果零售店所在的商圈普遍缺乏人气，进店率不足，如果活动都是为了提高成交率和销售业绩，而没有考虑去提升顾客进店率，那么即使有再丰富的销售技巧和活动打折，没有顾客进店，成交又靠什么实现呢？
6、自我麻痹，用同行生意的冷淡来安慰自己
阿Q精神，今年大环境不是很好，所以很多人就先看看对面的店，也偶尔出去看看其他地区的店，发现人家生意好像也不是那么好，心里就踏实了，晚上睡觉就觉得很安稳了！
二、错误思维带来的巨大困境
以上这六大错误的习惯性思维，给我们的实体店朋友带来了巨大困境：
1、阿Q式的随大流
就是天天改来改去，学来学去，越学越迷糊。而在顾客看来，你的店跟其他店其实没什么区别，甚至装修和货架都差不多，因为是同一个制作柜台的广告公司不会差异化，只关注高大上。
为什么同样是父母生的几个兄弟姐妹，每个人都不一样呢？因为人人都有自己的个性，所以，大家店的外在形象、内在结构及经营方式，做自己就好了。水平高的，就做好一点，水平不高的，就做实在一点。
2、万变不离其宗的“营销宝典”
主要特征是天天打特价、天天免费送，最后的结果是天天低毛利、亏本，顾客最后会习惯你的卑微！现在行业有个很有趣的现象，今天顾客在这个门店领免费派送礼品，明天又跑去其他店领礼品。这些现象内在的本质，都应该引起我们的思考。（如何抓住、拴住真正的消费者）
三、优化门店核心竞争力
总之，“互联网思维”要能够灌输渗透到实体店内，其中最重要也最核心的，就是以取悦和迎合顾客为导向，注重跟顾客的“互动”，并结合互联网技术，将实体店逐渐优化改造成“数字店铺”。
1、门店定位：零售店的“三大要素”
跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位，在“卖好的”的商品基础上，主要是做到和坚守三大要素：一是专业，一是体验，一是服务！
在未来，我们实体店要生存，就要用互联网思维优化我们自身，以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因，并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力！
2、调整品类：体现专业和时尚
现在零食店如何通过品类和陈列，来实现与其他渠道的区分呢？
这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类，因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体，这些时尚品类的适当导入和陈列，不仅能吸引一些年轻人进店，还能体现门店跟其他渠道的本质不同：更时尚、更专业！
3、智能改造：数字店铺是未来趋势
互联网改变时代，也同样将改变我们的商业店铺和运营模式。
移动互联网的快速普及和智能手机的大量应用，为移动互联网端的用户与我们线下实体店的整合带来了巨大的产业机会，甚至可以说，实体店对移动互联网顾客的成功整合将对PC互联网的电商造成很大冲击。
未来，店的终极模式，就是要借助移动互联网的东风，将实体店逐渐优化成“实体+智能”于一体的“数字店铺”，最终实现以移动互联网为主的线上线下的全渠道O2O商业模式。
我们过去教大家装修的商业模式的规划布局，都是实体店版本，现在则必须要优化实体店的一些店内装修道具，使其成为“数字化店铺”。
比如，在门店合适位置，加上跟互联网无缝链接的数字货架、智能电视、数字橱窗，用于点击即可播放的产品使用示范和品牌宣传，并借助免费WiFi和会员接入等，通过移动手机客户端APP、网店、微店，以及微信、陌陌等社交媒体平台，实现线上线下对顾客24小时“随时、随地、随心”的无缝链接。
4、顾客传播：建立互联网自媒体平台
门店要成功实现“数字店铺”的营销推广，就要重视建立自己的自媒体平台，将上面提到的各种社交媒体，组合成一个自身的互联网自媒体推广、宣传平台，实现对商圈和顾客的低成本精准营销、大范围拓客和集客及互动式会员管理。
5、员工管理：让员工参与进来
俗话说：后台你怎么对待员工，前台员工就会怎么对待顾客！
现在零售店的用工对象，基本都是以90后为主的新生代群体，这一代人讨厌“说教式”的家长化管理，不喜欢死板和单一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐劳精神，即使采用工资激励方式，效果也不如上一代员工。
但90后的员工有自己独立的审美，喜欢以自我为中心，对潮和时尚的感知能力更敏锐，表现力更有个性，对于营造门店的时尚和个性化，其实比60后、70后员工更具有优势，也更善于用互联网新工具与别人沟通，与顾客互动。
所以，我们在管理方面，要善于整合这一代人的优势，让她们参与进来，采用“互动式”目标和绩效管理，构筑一个执行有力、同时也是快乐工作的年轻团队！
有了这样的管理和团队作保障，顾客和门店之间才能实现互相欣赏，互相喜欢；而门店对顾客，也才能起到精神引领的作用！

深度！6大商业模式告诉你什么是“互联网+”了

商情 2015-07-10 阅读 5243 回复 1
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“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”——现代管理学之父 彼得·德鲁克 “互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 百度CEO李彦宏在2014年百度联盟峰会上表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。
“互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式
互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。
如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。
为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式
长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。
“互联网+”商业模式之三：跨界商业模式
不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。——互联网预言帝 凯文·凯利
马云曾经说过一句很任性的话，他说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。
互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要的损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节，利用互联网工具和互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。
马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其他领域的时候，思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破，把原来获取利益最多的一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我的利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正是基于这样的思维，才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司。而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益。因此，往往想得更多的就是，仅仅把互联网当成一个工具，思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平，更希望获得更大利润。所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍。
“互联网+”商业模式之四：免费商业模式
互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。
——小米科技董事长 雷军
“互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”，便成为“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。
很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。比如360安全卫士、QQ用户等。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转化成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。
如果有一种商业模式既可以统摄未来的市场，也可以挤垮当前的市场，那就是免费的模式。信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费：商业的未来》中归纳基于核心服务完全免费的商业模式:一是直接交叉补贴，二是第三方市场，三是免费加收费，四是纯免费。
“互联网+”商业模式之五：O2O商业模式
2012年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会上的演讲中提到，移动互联网的地理位置信息带来了一个崭新的机遇，这个机遇就是O2O，二维码是线上和线下的关键入口，将后端蕴藏的丰富资源带到前端，O2O和二维码是移动开发者应该具备的基础能力。
O2O是Online To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多；二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。
1号店联合董事长于刚认为O2O的核心价值是充分利用线上与线下渠道各自优势，让顾客实现全渠道购物。线上的价值就是方便、随时随地，并且品类丰富，不受时间、空间和货架的限制。线下的价值在于商品看得见摸得着，且即时可得。从这个角度看，O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来，让顾客觉得每个渠道都有价值。
“互联网+”商业模式之六：平台商业模式
互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。
张瑞敏对平台型企业的理解就是利用互联网平台，企业可以放大，原因有：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。在互联网时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求，这就要求打开企业的边界，建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。
但是对于传统企业而言，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘出用户的痛点，设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。 好文分享---- 摘自“互联网+”企业落地攻略《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》作者：卢彦